一单大生意的境界－张崇舜专访（三）

新日电动车董事长：张崇舜

这直接加快了我的资金周转速度，在零售中高端的价位下，各个环节赚到的钱就比别人更多，技术开发和行业领先地位就更明显，然后周转会更顺畅，最终整个系统形成良性循环。这时我也可以理直气壮地要求经销商先打款，后发货……

　　在此情况下，对二三级市场的经销商的争夺与掌控，就显得异常重要。

　　因此我必须亲自跑市场，为了经营好终端，我跑遍了全国800多个县！

　　如何让经销商全力以赴

　　许多人都非常感兴趣，我是如何让二三级市场的经销商赚到更多的钱，然后经销商又如何力推新日的。

　　其实做生意的关键，就是找准经销商的心态，也就是如何让他们赚钱。只有把经销商的利益安排好了，我们的发展才能使2004年之前列行业第一的一个品牌，现在只有我们产销量的1/20。我们是如何做到的？

　　我首先让经销商体会到我们的优势和付出，我作为老板，将800多个县一个一个跑下来，本身就是对经销商的尊重，他们也会很重视，对新日产生好感。然后因为我对生产、研发、维修、销售、服务等什么都懂，就这些问题我给经销商们上课，讲得很细；而其他品牌的业务代表卖车根本不说技术，“把车拿过去卖就行了”。我的全面培训（连车上一个小小的螺丝都能说出专业道道来）却培养了经销商对新日的深刻认识和亲近感，这成了我的竞争优势，成了车的卖点。他们向消费者介绍新日时，自然而然就会比别的车做更多更专业的介绍。这对促销非常重要。

　　我会把车拆开，拿竞争对手的电机来对比，“你看我的电机如何如何的好”。消费者是外行，尤其是我重点进攻的二三级市场，消费者买车更愿意听从经销商的介绍而不看重广告，所以我要重点培训经销商。让经销商看到我的产品确实比别的好，他们才会发自内心地愿意向消费者推介我的产品。

　　最关键的是，在这一过程中，我能让经销商赚到更多的钱，才是他们重点推我的动力。就举例说2004年吧。通常，我给经销商的价格，比2004年那个第一品牌给经销商的价格低200元（他有广告成本），这时我就给经销商出主意，让他将新日零售价提高到与那个车的零售价一样贵，这样经销商卖新日就比卖那个车要多赚200元，他当然乐意全力推新日；同时新日确实比那个车质量更好，经销商向消费者详细一介绍，消费者就会买，甚至有的经销商将新日卖得比那个第一品牌还贵！

　　你想想，卖新日能多赚近一倍的钱，经销商早就将新日当成他们自己的车在卖了。你说新日会不会卖疯？

　　你想想，这样的营销策略，我怎么可能去给省级代理商说？这些大老板们不会自己去做零售，更不可能像我那样去给终端零售商耳提面命，传授秘笈，而且这样的技巧也不能向他们公开。所以从整个新日的定位和技术前提来看，营销只能扁平化，只能由我们自己去对二三级市场精耕细作，言传身教。这样整个通路，就几乎完全掌控在我们手里，我们对流动资金的调度也就更加得心应手了。

　　我的企业，就这样渐渐成为一个相对完善的运营系统，各个环节相互匹配、调适，经济而高效地运转着。

　　2001年时我就对所有经销商说，三年以后我会是中国电动车的第一品牌，让他们看到我的自信和努力，看到我怎样在用心做事做人，懂技术，讲诚信，让他们看到我的方法，愿意和我一起努力。当然有的人怀疑，有的人相信，后来有人说：“当时我们就相信你能做到第一。”

　　而且这样一来，经销商就不会再找我要年终返点之类的政策了，我也因此获得了这一策略本身带来的超额回报。因为第一我让他们赚到了比过去多很多的钱；第二未来我会成为第一，未来我还会给他们带来更多的收入。
就这样，我身体力行、踏踏实实地做市场，这本身就是一种理念的体现。我不像许多老板那样一到下面就请吃请喝，我不喝酒，我来做生意就是做生意，不搞其他的。这样的作风，得到了几乎所有经销商的赞赏。

　　从外地回到公司，我常常是直接就到车间去了。我记得1999年夏天时，我们舍不得买电风扇，我就把衣服一脱，光着臂膀就同工人们一起装车。他们说我是工作狂，说我白天一定在市场，晚上一定在车间。确实是这样，直到现在，我听到搬运工人手不够时，我仍然会将袖子一挽，和工人们一起卸货。这种一直流淌在血液里的温州人吃苦耐劳的精神，感召着一批又一批供应商、经销商和我的员工。

　　价格之妙，存乎一心

　　2003年，“非典”拯救了新日，新日做到了行业第50名；2004年新日产销10万辆，行业前10名；2005年产销21万辆，总产值行业第一；2006年产销55万辆行业第一，超越式发展；2007年产销量达到110万辆，更是稳居行业第一，是第二、三、四名企业产销量的总和。按每辆车2200～2700元单价计，营收在25亿～30亿元之间；2008年赞助奥运会，产销200万辆，成为行业绝对老大。

　　你不知道，这一组数字里，藏着一个特别之处：2005年之后连年爆发式增长的加速度，其实都源于2005年之前企业基础建设的成功。这一年之前，新日做的大多都是基础工作，如生产、研发、销售布点、管理等，我按照大型企业高效运营的要求，先搭建、夯实自己的成长平台，确实做到位了再谈下一步的发展。因此新日2005年之前，基本没有销售员，只有我本人和另一个人。

　　我之所以将新日的发展节奏设计得如此稳健，是因为我认为企业建设是一个复杂系统的完善过程，只有整个系统的每一个环节都到位了、够强了，没有了“短板”，企业才能进入全面发展的下一步，比如大规模投广告，大声吆喝，否则广告要么带来种种风险，要么白白投在水里……

　　在这样的指导思想下，后来竞争对手都不敢与新日硬碰硬；这也使新日2005年之前市场的扩张，基本以自然增长为主。“那才是真正的口碑传播。”

　　其实某一个品牌赚钱不赚钱，经销商们很快就会知道，因为他们是一个圈子，圈子里的传播几乎同步。我遇到的最好玩的情况是，比如大陆鸽、小羚羊等当时的大品牌在苏州开经销商会议，每一年的会上总会有人说：“今年我做了一个叫新日的牌子，质量好，服务好，赚钱多。”于是这两家企业的经销商大会常常也成了新日的经销商大会，他们会成群结队找上门来。自从新日在无锡设厂，每年如此……

　　其实经销商生意做得好不好，关键在于你能不能看到生意各个环节背后的关联。我举个例子，安徽马鞍山一个大经销商，很牛，做了五六个电动车品牌。有一年他进了8000辆电动摩托车来卖。正好我在那里，我告诉他说，“你卖了这个车一定会亏。”他很吃惊，我就告诉他为什么，但是他不信。第二年，他果真亏了。原来他低进低出，利润也就低，表面看当时他赚了钱，但他不懂这种电动摩托车技术不成熟，返修率特别高。但我懂啊，我一算，他一年之后花在这种车上的维修费用会比他从这种车上赚到的钱还多，这不就亏了吗？而且后面还会有很多麻烦，卖得越多，亏得越多，麻烦也越多。但是你又必须讲诚信，你必须把维修接下来，除非你不做了。

　　所以非低值易耗的大宗产品，在质量不是完全让人放心的情况下，低进低出，快速脱手赚快钱，表面看是一种很聪明的生意方法，其实是大忌。我第二年去的时候，他果真告诉我，“张总，你估计得对，我亏了。”我告诉他，还有办法。我说，“你不是有很大的销量了吗，你把价格提高，以前卖一辆车赚150元，你立即把价格提高到卖一辆赚500元。”他把价格提起来之后，销量降下来了，但总的利润没变，关键是这时他的维修量就小了，而且也有钱去搞维修了，完了还有可观的利润。呵呵，这就是生意经，就是对价格灵活运用的魅力。这样一来，马鞍山的这个大经销商就一心一意跟着我做新日，而且踏踏实实赚了钱。之前他做了五六个品牌，三年之后他就只做新日了。

　我一直认为，做生意确实要会算，我读书的时候，数学成绩就好。在我看来，做销售其实很简单，一是要让经销商赚钱，二是要懂产品，其实这两者就是一个系统，真正懂产品的经销商才能真正赚大钱。

　　大规模品牌推广与奥运制高点

　　一个企业就是一个庞大复杂的系统，与宏观经济相关的环节节奏要求相对慢，与微观操作相关的环节节奏就必须快。这就叫进退有序，张弛有度。比如我给自己定的发展战略，以十年为一个周期，够慢吧，但我定了就不会变；同时在有慢的环节做基础的情况下，我的资金流、信息流、物流的周转速度，就可以要求快。

　　我要求把采购、生产、物流的时间尽量卡得最短，把资金利用率提高。那么怎样才能提高资金周转率？

　　我只说生产排单这一最简单的环节。当然你得什么都懂，然后先做好预算。销售、生产、研发、制造的每一个工艺、一个零部件的生产需要花多少时间，各个配套厂的运输半径需要花多少时间（这就是我不把厂设在昆山而设在无锡的原因），一切生产工艺和销售速度等环节都烂熟于胸，也形成动态报表，然后一系列的工作就会很清楚，下计划就会很有准备；销售预测下来的同时，许多环节就已经在同步推进了，配件生产就已形成外单并发了出去。就这样，各部门协同配合，时机恰到好处。这样，我的周转率就能做到比别人高——这其实是最重要的生意经，是做好企业和生意最大的法宝。

　　在做好这些的同时，我们从来没有停止过对技术研发的大量投入。

　　几年来我们与合肥工业大学、清华大学、中科院、西南大学等科研院所联合进行研发，买断他们的新技术，于是最新的技术只有新日的车上有，就形成了新的卖点。同时我们自己的设计公司也将几十款设计专利与新车推出快速结合。这样，独特的技术和设计就使新日电动车与其他通用组件拼装出来的电动车，产生了巨大的区隔——从而形成了“独特的新日”与“同质化的大众车”两大截然不同的阵营，这让销售和消费认知也变得更鲜明。从而为做品牌打下了最大的差异化的基础。

　　好了，我们今天已经谈到的所有内容，就形成了新日电动车——性能卓越、外观漂亮、产销高速、配套有力、诚信可嘉、快乐融洽的新形象，这些所对应的，就是企业经营管理的各个环节，我相信它们都已做到了较高的水准——这时候，我认为，应该进行大规模的推广了。

　　2006年底，我请了成龙做形象代言人。

　　央视和各地卫视广告推出之后，新日车在全国2000多个网点的销售又创了新高。同时各个终端与广告形成的热销之势同步配合，多建店，建大店，及时更换有成龙的新门标和招贴、广告、POP等，形成卖场热烈的销售氛围（其实更换终端门标和营造热销氛围我们每三年就要做两次，买赠、特价、路演活动等一有节假日就推出，让新日车总是高频率亮相，终端一直保持热度）。就这样，配合着广告和经销商发自内心的认同，新日车一直保持着热销。

　　呵呵，我听说，有一个大牌电动车的老板2007年巡查自己的市场，结果发出这样的感叹：“从浙江到山东一路考察过去，新日的阵势让我惊讶。”

　　品牌形成持续推动力之后，我保持中高端价位不降价，要让消费者认识到新日电动车永不贬值。我用这种方法，淡化消费者对价格的敏感，强化他们对产品的价值认同，于是他们就很乐意掏钱买车，此时经销商、供应商、员工都可以赚到更多的钱，结果当然是我赚得最多，而消费者也很高兴，这就是多赢，皆大欢喜。

　　在这种情况下，我对经销商先款后货的政策就执行得更加彻底了，这头现金入账，那头采购有一个月的账期，所以新日的现金流很充足，我也就可以很轻松地考虑什么时候上市的问题了。

　　2008年8月，我的新日两轮和四轮电动车因为节能、环保、降耗和无噪音，成为北京奥运会各个场馆内用车，显然，新日车代表着中国，迎来了全世界的目光。

　　这就是我将做企业，当成一单大生意来做时，得到的回报。