郎咸平说：全球危机时刻再谈领袖变革之道

美债风波后，美国经济复苏进一步迟缓，美国民众对于奥巴马的经济管理能力表达了严重担忧，大选对于奥巴马来说可谓是举步维艰。日本首相频繁更换、欧洲经济危机持续、埃及、利比亚等统治了几十年的领袖被推翻，整个世界进入了领导人的信任危机。各个政治领袖们如何才能力挽狂澜？在这样一个国际大环境下，每一个企业家必须重新审视一下一个领导者应该具备什么样的素质？在这个时候，我们重新回顾三星李建熙的、日产戈恩、IBM郭士纳的力挽狂澜的变革之道显得更加有意义。今天我们先谈谈三星。

经过30年改革开放的洗礼，我们拥有了一大批规模较大，有一定竞争力的企业。不过，与世界知名企业相比，我们的整体实力还是相当弱小的。在大多数领域内，国际老牌的跨国公司已经牢牢树立了他们的垄断地位。他们凭借在资金、技术、管理等方面的强大优势，所到之处，尽归其有。20多年来，即使我们未出国门，也已经多次领教了这些公司的威力了。

那么，我们如何才能改变这种被动的局面呢？我认为，中国企业领导人必须要掘弃陈旧的思维，而代之以崭新的理念。所谓新的思维，一是“舍末逐本”，看清和把握事物的本质，任何战略决策都是围绕既定的目标而展开，决不会受到纷乱的表象干扰。二是善于在危机中寻找转机，变劣势为优势。

三星电子的成功是令人羡慕的，也足令我们中国的企业家深思。韩国与中国文化相似，地理位置接近，如果韩国人能创建出三星这样的企业，我相信中国人在能力上和智慧上一样能够，而且应该创建出比三星更优秀的企业。

那么，三星电子的诀窍在哪里？三星的成功，正是建立在前面我所讲的两种思维基础之上。从三星电子董事长李健熙的决策过程，我们足可以印证正确的思维带来的力量。首先，李建熙具备把握事物本质的能力，他对IT行业的本质是看得很清楚的，那就是——IT的技术是不可被隐藏的；IT的技术是不可能超越美国的。

什么叫做IT技术是不可被隐藏的？举例而言，IBM开发286投入大量研发成本，打败了苹果电脑，但却造成了业界仿造。由于仿造者不需要如同IBM一样的花费大量研发支出，因此成本较低，激烈竞争的结果使得IBM利润大幅下降。因此IBM在开发386时，就加入了微通道（隐藏性的协议与通讯模式），杜绝了仿造，但同时IBM也破坏了IT技术不可被隐藏的第一定律。但是由于全世界的其他软硬体厂商都无法了解微通道，因此其他厂商自行开发386的结果，不但造成了康柏的兴起，也造成了IBM与全世界的386都不兼容的后果。1989年IBM的首席执行官下台，而IBM也差点倒闭。

我另外再举一个例子说明IT技术是不可能超过美国的。处理机包括了1，存储器、运算器（CPU)和输入输出三大块。因特尔, AMD首先开发CPU。日本富士通后来居上，在286时代开发了更高效率的16位数286。但问题是日本富士通的CPU和因特尔不兼容，因此只要使用了富士通的CPU,那么与硬件有关的软件全部要修改，否则就不兼容。使用者为了避免麻烦，就干脆再多等几个月，因特尔一样可以生产出高效能的下一代CPU。因此最后的结果竟然是高效能的富士通反而被淘汰了，因为只要超过因特尔/AMD就不兼容，因此没有市场。日本富士通等等公司在无办法之余，只有转而生产存储器，而是的日本成为了存储器的最重要生产基地。

李建熙对此心知肚明。所以，他决定不去花大力气去搞科技开发，因为他知道无论如何开发，都难以与已经占据优势地位的那些欧美公司匹敌。李健熙说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了”。所以，三星实施的是“反向工程”，通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向。而且由于没有“阶段0”，三星可以大幅降低研发成本。三星投放在发展技术的总金额（研发成本+专利金支出）远低于同业。除了直接购买专利，三星在后期技术发展还特别依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技。每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以保证技术不落后，还可以研究出新的技术，以及减低研发时的风险。

不过，靠引进别人的技术仅仅是缩短了与同业先发企业在技术开发上的距离，三星当时还没有什么核心竞争能力，这是它成为世界行业领先者的最大阻力。此时，李建熙“从危机中寻找转机”的思维使三星真正走上成功之路。

如何寻找转机呢？李健熙又一次透析本质，认识到就是企业生命维系于产品能否获得市场青睐，三星要做的并非是成为技术领先者，而是要将技术成果转化为迎合消费者需要的商品。

因此，李建熙做的，无非是两点：一是专注于产品的设计环节，二是贴近市场需求。具体策略包括：为了激发员工创意，在全球各地设立了多家设计学院，并与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Artand Design Institute；为了贴近市场需求，在全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发，定期调查消费者的需求，再针对他们的需求来进行个性化的外观设计。例如，三星的女性专用手机、拍照“快捷键”、180°翻盖双旋功能、可自动调整屏幕光亮度的液晶电视、家庭综合娱乐系统等等，都是针对消费群体需求而产生的设计成果。三星产品的热销，其个性化的产品外观设计的确起了决定性的作用。

说到这里，三星的成功之路已经显而易见，但是，这还不是三星最为得意的寻找转机之笔。李建熙为了保持三星的竞争力，创造了独特的“垂直生产体系”，即以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。这种业务模式产生了三个好的效果：一是拥有稳定的零件供应，二是在规模扩大的同时有效降低成本，三是推动上游业务的发展和创新。

具体来说，三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。子公司之间关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求。而大量生产的结果使得三星迅速达到规模经济，大幅降低了生产成本，最具体的例子就是三星销售的成长率高于销售成本的成长率。另外，垂直体系使三星任何一个子公司的创新都有最终承接物，例如手机，促进了快速而连续的创新。

纵观三星的成长史，三星及其领导人李建熙之所以成功，有两点十分可贵：一是敏锐地把握企业竞争和行业发展的本质，二是在一个恶劣的竞争环境中，居然能找到转机，最终形成了三星自己的独特优势。这种技能，是值得我们学习的。

我们中国是从短缺时代走过来的，短缺时代留给我们企业的经验，在一个竞争日趋激烈的时代并不适用。企业领导者往往因为以往的经验而看不清新事物的本质。２０世纪８０年代产生的一些思维惯性，现在仍然不能及时破除。例如，当一个企业要进入一个行业的时候，我们的企业是如何判断的呢？一般都会说，要看行业的潜力是不是大，要进入到最有潜力的行业。在这种思维作用下，这些企业领导人决策的时候都是“跟着感觉走”、“跟风走”。感到那个行业有潜力，哪个行业发展势头好，就去投资哪个行业。听说互联网行业有潜力，所有的企业都要变成.com；听到房地产会赚钱，企业不管原先是做什么的，可能是做鞋子、做机器、也可能搞电子的，都一窝蜂去投资房地产。最后的结果呢，就是企业被拖垮。这就属于典型的看不清事物的本质，不能辨析行业的发展规律和市场的机制。时代已经变了。20年前，我们或许还能说,要选择最有潜力的行业去发展。因为你只要进对了行业，就不怕不赚钱。但是在国际化竞争如此激烈的今天，哪个行业还能等着我们进去轻松捡钱？我可以说，没有哪个行业是有潜力的，或者说，所有的行业都是有潜力的。真正的取胜之道在于，无论处于哪个行业，都应树立一种危机管理意识，从竞争压力中寻找到克敌制胜的诀窍。

企业自身的发展也是如此。没有哪个企业永远都是领先的，总是有高潮低谷的。但越是企业到了危急关头，就意味着机会也越大。这种境地下，谁能看清事物本质，变危机为转机，创造出不同他人的市场，谁就成为胜出者。