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一单大生意的境界－－张崇舜专访（二）
来源：网摘：《商界》本刊记者 白勇 类别：市场看台 添加时间：2008/11/14
国有老厂里来了帮温州人，一潭死水里泛起了涟漪。
签合同之前，我就带着人天天跑市场，用当年在海南做标件的方法，与经销商进行零距离接触和服务，仅仅4个月，我的摩托车样车在陕西就受到经销商的广泛欢迎。但出人意料又在意料之中的事很快就发生了，幸福生活还没开始就结束了。产销刚一上路，渭阳厂就不停地站出来说：“你这款车目录上没有，不能出厂；你那款车目录上没有，不能出厂……”还将他培养出来的骨干工人调走。我气不打一处来，“这生意没法做了！”
我毫不迟疑，转身另寻出路。我不能在这儿被拖死。
经过这件事后，我太想自己办厂了，我太想生产属于自己的品牌产品了。这时候，我发现了电动自行车。我了解到电动自行车是三四年前在南京、苏州一带出现的轻便代步工具，颇受市场欢迎。在能源日益紧张、国家提倡节能减排的情况下，所有人都觉得“电动车是个大方向”。
我有点兴奋，进一步调研后发现：1997年全国电动自行车年产量仅五六万辆，行业整体技术水平不成熟，电池、电机、控制器、充电器等关键零部件还处在起步阶段，国家对行业尚无规定，风险较大；但进入门槛低，产品、技术、市场、人才方面也有了一定的储备，目前天津、江苏、浙江一带轻型电动车企业正如雨后春笋般冒出来——行业刚刚兴起，此时进入正是时机。
“认准了这一点，我就一头扎了进去。”1998年10月，我像所有温州前辈那样，说干就干，“用脚投票”，实地考察市场收集信息，我带人从陕西开车跑向南京、苏州，一路兜圈子，8天时间跑了7000公里，我们边走边考察，几乎找齐了行业内最好的配套厂家。我早就想好了，要做就把事情做到最漂亮，做最优质的产品。此时我只要把钱投下去，就可以出产品了。但是我不想与市场上绝大多数电动车企业一样，在市场不成熟的时候，貌似聪明地以“短平快”的生意理念来经营企业，我不想再吃渭阳那样的亏，我想扎扎实实打好基础，做品牌，做行业第一！而不是简单做生意。
大家都知道，我从小就对销售驾轻就熟，只要我手里有一个真正的好产品，我就有本事把它卖好，我太需要一个优质产品了。我发现，对于电动车，电机好，车就好。
我要生产最好的电动车，就要配上最好的电机。到哪儿去找最好的电机呢？
我一直记得1995年，我在海南见到过新大洲对他们试产的电动车做测试，那电机性能引起了人们交口称赞，说“从来没见过这么好的性能”。那时我也在场，我曾经好奇地问“是哪儿生产的”，对方答“中科院物理所三环公司”。我想这样的电机一定不错。那么这家公司无疑是在北京。这时，我把在北京做生意的温州老乡全部筛了一遍，找到自己的中学同学郑重，我一个电话打过去，问：“有没有关系帮我同中科院三环公司搭上线啊？”哪知道郑重大笑：“我一直在给三环公司提供电机磁钢啊！”
1998年11月，早晨北京地面的小水洼已经结了冰，上面是夜里刮来的风沙，踩上去，就会一不小心摔一跤。天冷得很。我穿着薄薄的单衣一个人到了北京。
一单大生意的良性循环
三环公司有几款装了自己电动机的车。我就从早到晚，在刺骨的寒风里骑着车满大街乱转，我仔细地体会电动机的性能，直到把头天晚上充的电用完。一周时间，我灰头土脸、冷得发抖地连轴转下来，觉得那电机真的很好。后来我了解到，那是三环公司研发的一种新产品，普通的电机是有刷电机，那是无刷电机，行驶有力，不发烫，使用寿命是普通电机的三倍以上！行了，就是它了。
三环公司见这个温州来的小老板，做事如此舍得吃苦，将来一定能成功，于是同意将技术转让给了我。
我拿着技术立即结束了陕西的生意，接着注册了北京新日电动车制造有限公司，然后在密云租了厂房，我熟悉装配技术、培训操作工人，开始启动生产，我带着40来个人开始摸索着组装我的“新日”电动车。那时的兴奋和担忧，真是无法言表。好在1999年下半年组装的2000辆车在北京周边上市后，呵呵，能卖。2001年扩大产能，年产量达到近2万辆。
之后，我连续投了三年，亏了三年。配套商的钱我是一天也不能拖，市场运营的钱我是一分也不能少，我知道前三年肯定赚不到钱，但必须投入。要想一开始就赚钱，你就永远做不成大企业，这叫“战略性亏损”……
2002年，电动车市场突然开始爆发。我请来了曾经在陕西电信任职的赵学中出任总经理，然后我们确定了以快制胜的战略，决定根据新日的生产实际，只做山东、内蒙、河南、北京四块市场，推出广告语：“新日电动车，来自首都的问候”。从这一年开始，新日赚钱了。
2003年，新日开始在电动车配套厂商最集中的江苏无锡安镇设厂，进军南方市场。同时在与大学和研究所合作的基础上，新日的技术有了比同行快得多的进步，质量也是一如既往地精益求精，“做最好的产品，只有这样你才能将事情做大。”在销售上，这一年全行业呈现出人意料的增长，因为“非典”袭来，人们单独出门的行为，使电动车销售出现井喷……
看到行业在快速发展，竞争越来越激烈，我想我也必须加快做大做强的步骤。
卖螺钉的时候，我就从来不直接与竞争对手打价格战，这是保护自己的最好策略。但是我时刻都在和竞争对手比战略、比策略，比自己是不是每一个环节都比对手做得更正确——
首先，我一心一意只做电动车。1999年时我刚30岁，曾经有不少温州朋友约我一起去做房地产，做餐饮。但我没有心动，我的梦想是做电动车行业第一品牌，要做到年产100万辆。我只想干好这一件事，把它做成一单大大的生意。同时我相信我的坚定也会给经销商以坚定的信心。何况我从小就对工业生产特别敏感，我在自己的优势中生存；
其次，因为我的技术和质量，我要一步步将产品定位到中高端（平均零售价比同行高出200元~300元）。这一来保证了自己的利润空间，第二避免了与同行的恶性竞争，第三良好的高端形象是将来做大的重要因素之一，第四自己新产品推出速度比同行快，也不断地支撑了高端价位；
第三，周转速度。2003年我们来到无锡配套厂集中的安镇时，有人说应该去台资和外资大企业集中的昆山等地，我们也去考察过，但我最终选择了安镇。我一直这样认为，新日应该把自己安排到最容易成长的地方，昆山等地名气大，但配套运输半径太大，明显延误周转；而安镇最小的配套半径可以带来最快的生产速度，“现在我们快到哪种程度？经销商头天下单打款，我们第二天上午就能将货生产完发出去。这就叫速度决定成败。”而且这也促使产销的各个环节，都能将速度提起来；
第四，营销的扁平化。我们一直以来的做法，都是将销售渠道牢牢控制在自己手中，新日不与省级代理商合作，找上门来也不干，“因为他们通常都会占用你的流动资金”。新日选择了扁平化，直接发展二三级市场即市县级代理。这样一来，取消中间环节省下来的利润我就可以向两头分配，厂家和二三级商家都能赚到更多的钱。这样，在保持零售价与同行相同的情况下，终端的经销商获得的利润就会高于其他品牌，他们就会更加努力地向消费者推新日的产品，“其实这就是商战，只是隐藏在暗处。”所以当别的品牌苦于大经销商“店大欺客”迟迟不回款的时候，新日从二三级市场回笼现金流却很通畅。
签合同之前，我就带着人天天跑市场，用当年在海南做标件的方法，与经销商进行零距离接触和服务，仅仅4个月，我的摩托车样车在陕西就受到经销商的广泛欢迎。但出人意料又在意料之中的事很快就发生了，幸福生活还没开始就结束了。产销刚一上路，渭阳厂就不停地站出来说：“你这款车目录上没有，不能出厂；你那款车目录上没有，不能出厂……”还将他培养出来的骨干工人调走。我气不打一处来，“这生意没法做了！”
我毫不迟疑，转身另寻出路。我不能在这儿被拖死。
经过这件事后，我太想自己办厂了，我太想生产属于自己的品牌产品了。这时候，我发现了电动自行车。我了解到电动自行车是三四年前在南京、苏州一带出现的轻便代步工具，颇受市场欢迎。在能源日益紧张、国家提倡节能减排的情况下，所有人都觉得“电动车是个大方向”。
我有点兴奋，进一步调研后发现：1997年全国电动自行车年产量仅五六万辆，行业整体技术水平不成熟，电池、电机、控制器、充电器等关键零部件还处在起步阶段，国家对行业尚无规定，风险较大；但进入门槛低，产品、技术、市场、人才方面也有了一定的储备，目前天津、江苏、浙江一带轻型电动车企业正如雨后春笋般冒出来——行业刚刚兴起，此时进入正是时机。
“认准了这一点，我就一头扎了进去。”1998年10月，我像所有温州前辈那样，说干就干，“用脚投票”，实地考察市场收集信息，我带人从陕西开车跑向南京、苏州，一路兜圈子，8天时间跑了7000公里，我们边走边考察，几乎找齐了行业内最好的配套厂家。我早就想好了，要做就把事情做到最漂亮，做最优质的产品。此时我只要把钱投下去，就可以出产品了。但是我不想与市场上绝大多数电动车企业一样，在市场不成熟的时候，貌似聪明地以“短平快”的生意理念来经营企业，我不想再吃渭阳那样的亏，我想扎扎实实打好基础，做品牌，做行业第一！而不是简单做生意。
大家都知道，我从小就对销售驾轻就熟，只要我手里有一个真正的好产品，我就有本事把它卖好，我太需要一个优质产品了。我发现，对于电动车，电机好，车就好。
我要生产最好的电动车，就要配上最好的电机。到哪儿去找最好的电机呢？
我一直记得1995年，我在海南见到过新大洲对他们试产的电动车做测试，那电机性能引起了人们交口称赞，说“从来没见过这么好的性能”。那时我也在场，我曾经好奇地问“是哪儿生产的”，对方答“中科院物理所三环公司”。我想这样的电机一定不错。那么这家公司无疑是在北京。这时，我把在北京做生意的温州老乡全部筛了一遍，找到自己的中学同学郑重，我一个电话打过去，问：“有没有关系帮我同中科院三环公司搭上线啊？”哪知道郑重大笑：“我一直在给三环公司提供电机磁钢啊！”
1998年11月，早晨北京地面的小水洼已经结了冰，上面是夜里刮来的风沙，踩上去，就会一不小心摔一跤。天冷得很。我穿着薄薄的单衣一个人到了北京。
一单大生意的良性循环
三环公司有几款装了自己电动机的车。我就从早到晚，在刺骨的寒风里骑着车满大街乱转，我仔细地体会电动机的性能，直到把头天晚上充的电用完。一周时间，我灰头土脸、冷得发抖地连轴转下来，觉得那电机真的很好。后来我了解到，那是三环公司研发的一种新产品，普通的电机是有刷电机，那是无刷电机，行驶有力，不发烫，使用寿命是普通电机的三倍以上！行了，就是它了。
三环公司见这个温州来的小老板，做事如此舍得吃苦，将来一定能成功，于是同意将技术转让给了我。
我拿着技术立即结束了陕西的生意，接着注册了北京新日电动车制造有限公司，然后在密云租了厂房，我熟悉装配技术、培训操作工人，开始启动生产，我带着40来个人开始摸索着组装我的“新日”电动车。那时的兴奋和担忧，真是无法言表。好在1999年下半年组装的2000辆车在北京周边上市后，呵呵，能卖。2001年扩大产能，年产量达到近2万辆。
之后，我连续投了三年，亏了三年。配套商的钱我是一天也不能拖，市场运营的钱我是一分也不能少，我知道前三年肯定赚不到钱，但必须投入。要想一开始就赚钱，你就永远做不成大企业，这叫“战略性亏损”……
2002年，电动车市场突然开始爆发。我请来了曾经在陕西电信任职的赵学中出任总经理，然后我们确定了以快制胜的战略，决定根据新日的生产实际，只做山东、内蒙、河南、北京四块市场，推出广告语：“新日电动车，来自首都的问候”。从这一年开始，新日赚钱了。
2003年，新日开始在电动车配套厂商最集中的江苏无锡安镇设厂，进军南方市场。同时在与大学和研究所合作的基础上，新日的技术有了比同行快得多的进步，质量也是一如既往地精益求精，“做最好的产品，只有这样你才能将事情做大。”在销售上，这一年全行业呈现出人意料的增长，因为“非典”袭来，人们单独出门的行为，使电动车销售出现井喷……
看到行业在快速发展，竞争越来越激烈，我想我也必须加快做大做强的步骤。
卖螺钉的时候，我就从来不直接与竞争对手打价格战，这是保护自己的最好策略。但是我时刻都在和竞争对手比战略、比策略，比自己是不是每一个环节都比对手做得更正确——
首先，我一心一意只做电动车。1999年时我刚30岁，曾经有不少温州朋友约我一起去做房地产，做餐饮。但我没有心动，我的梦想是做电动车行业第一品牌，要做到年产100万辆。我只想干好这一件事，把它做成一单大大的生意。同时我相信我的坚定也会给经销商以坚定的信心。何况我从小就对工业生产特别敏感，我在自己的优势中生存；
其次，因为我的技术和质量，我要一步步将产品定位到中高端（平均零售价比同行高出200元~300元）。这一来保证了自己的利润空间，第二避免了与同行的恶性竞争，第三良好的高端形象是将来做大的重要因素之一，第四自己新产品推出速度比同行快，也不断地支撑了高端价位；
第三，周转速度。2003年我们来到无锡配套厂集中的安镇时，有人说应该去台资和外资大企业集中的昆山等地，我们也去考察过，但我最终选择了安镇。我一直这样认为，新日应该把自己安排到最容易成长的地方，昆山等地名气大，但配套运输半径太大，明显延误周转；而安镇最小的配套半径可以带来最快的生产速度，“现在我们快到哪种程度？经销商头天下单打款，我们第二天上午就能将货生产完发出去。这就叫速度决定成败。”而且这也促使产销的各个环节，都能将速度提起来；
第四，营销的扁平化。我们一直以来的做法，都是将销售渠道牢牢控制在自己手中，新日不与省级代理商合作，找上门来也不干，“因为他们通常都会占用你的流动资金”。新日选择了扁平化，直接发展二三级市场即市县级代理。这样一来，取消中间环节省下来的利润我就可以向两头分配，厂家和二三级商家都能赚到更多的钱。这样，在保持零售价与同行相同的情况下，终端的经销商获得的利润就会高于其他品牌，他们就会更加努力地向消费者推新日的产品，“其实这就是商战，只是隐藏在暗处。”所以当别的品牌苦于大经销商“店大欺客”迟迟不回款的时候，新日从二三级市场回笼现金流却很通畅。
